Các doanh nghiệp gia đình Việt Nam cần có chiến lược gì để phát triển bền vững?
Theo báo cáo khảo sát doanh nghiệp gia đình 2025 của PricewaterhouseCoopers (PWC), doanh nghiệp gia đình Việt Nam đang khơi dậy khát vọng tăng trưởng mạnh mẽ nhưng để tận dụng trọn vẹn cơ hội, doanh nghiệp cần vượt ra khỏi các mô hình truyền thống và áp dụng những chiến lược táo bạo, sẵn sàng cho tương lai.
Khi các xu hướng toàn cầu như AI tạo sinh, biến đổi khí hậu và dịch chuyển địa chính trị khiến các động lực tăng trưởng truyền thống trở nên thiếu hiệu quả, Việt Nam mang đến một môi trường khác biệt. Nền kinh tế vẫn duy trì sức bền đáng kể, được củng cố từ những cải cách cơ cấu của Chính phủ. Đặc biệt, Nghị quyết 68 có ý nghĩa quan trọng khi chính thức công nhận khu vực tư nhân là động lực quan trọng nhất của nền kinh tế, đồng thời đưa ra định hướng rõ ràng cho doanh nghiệp đổi mới thông qua chuyển đổi số và chuyển đổi xanh.
Đối với các doanh nghiệp gia đình Việt Nam, điều này tạo ra những cơ hội mới. Doanh nghiệp gia đình có thể đồng bộ chiến lược với các ưu tiên quốc gia để khai thác các giá trị mới và dẫn dắt giai đoạn tăng trưởng tiếp theo của đất nước. Tuy nhiên, cơ hội này tồn tại trong một thị trường siêu năng động, nơi các lãnh đạo cảm nhận tác động của những xu hướng toàn cầu mạnh mẽ hơn so với những doanh nghiệp gia đình ở các vùng địa lý khác, tạo nên một môi trường vừa thách thức vừa đầy hứa hẹn cho các lãnh đạo sẵn sàng hành động.
Các doanh nghiệp gia đình Việt Nam đang biến cơ hội thành những kết quả vượt trội với 75% ghi nhận tăng trưởng doanh số trong năm tài chính vừa qua, qua đó thúc đẩy sự hồi sinh mạnh mẽ về niềm tin cho sự tăng trưởng trong tương lai.
Nguồn: PWC
|
Nhìn về 5 năm tới, các nhà lãnh đạo chia sẻ một tầm nhìn chiến lược rõ ràng và nhất quán. Những ưu tiên dài hạn hàng đầu bao gồm: đảm bảo khả năng chống chịu lâu dài của doanh nghiệp; đầu tư vào đổi mới sáng tạo; tăng cường chuyển đổi số.
Công nghệ được xem là động lực chính cho tăng trưởng nhưng cũng là rào cản lớn đối với hành động do lo ngại sâu sắc. Cụ thể, các lãnh đạo phần lớn đều xác định tiến bộ công nghệ là cơ hội lớn nhất. Tuy nhiên, một phần đáng kể đánh giá trí tuệ nhân tạo là rủi ro lớn trong thực thi, cản trở cam kết mạnh mẽ cần thiết để hiện thực hóa tầm nhìn chuyển đổi.
Nỗi lo này được thể hiện rõ trong các ưu tiên hiện tại, khi nguồn lực được tập trung vào những lĩnh vực quen thuộc. Mở rộng kinh doanh cốt lõi là ưu tiên hàng đầu với khoảng cách lớn so với các mục tiêu khác, trong khi việc đầu tư vào các dự án mới chỉ đứng gần cuối bảng. Điều này cho thấy ngay cả ưu tiên cao dành cho chuyển đổi số cũng tập trung vào tối ưu hóa hoạt động hiện tại, chứ không phải là sự tái tạo đột phá.
Để biến tham vọng thành tăng trưởng bền vững, doanh nghiệp gia đình cần vượt ra khỏi khuôn mẫu vận hành truyền thống. Con đường phía trước cần một chuyển đổi căn bản: từ việc dựa vào sức mạnh quá khứ sang chủ động xây dựng năng lực tương lai.
Trọng tâm trước mắt phải là thay đổi tư duy. Hiện nay, các nhà lãnh đạo vẫn nhìn nhận lợi thế của mình chủ yếu ở khía cạnh vận hành như hiệu quả chi phí. Để xây dựng khả năng chống chịu thực sự, PWC cho rằng họ cần khai thác lại tài sản chiến lược mạnh mẽ nhưng chưa được đánh giá đúng mức, đó là tầm nhìn dài hạn.
Những rào cản chính đối với khả năng chống chịu đến từ bên trong, không phải bên ngoài. Các nhà lãnh đạo cần trực tiếp xử lý những trở ngại chính đối với sự thích ứng, cụ thể là thiếu chuyên môn nội bộ và thiếu sự đồng thuận giữa các thế hệ.
Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần thực hiện những cải cách căn bản như bổ sung các chuyên gia độc lập ngoài thành viên gia đình vào đội ngũ lãnh đạo và điều chỉnh cơ cấu HĐQT.
Các đòn bẩy chiến lược để tăng trưởng bền vững
PWC cho rằng mục tiêu rõ ràng và được chuẩn hóa là nền tảng cho các năng lực thúc đẩy tăng trưởng. Vì vậy, các doanh nghiệp gia đình Việt Nam cần tích hợp mục tiêu vào hoạt động marketing và truyền thông đối ngoại. Điều này biến mục tiêu từ giá trị nội bộ thành lợi thế cạnh tranh công khai, củng cố thương hiệu và niềm tin với khách hàng.
Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng cần liên kết mục tiêu trực tiếp với đề xuất giá trị cho khách hàng và các chương trình gắn kết nhân viên. Điều này đảm bảo mục tiêu điều hướng các quyết định kinh doanh và hỗ trợ thu hút, giữ chân nhân tài. Từ đó biến mục tiêu từ một tuyên bố trên giấy thành tài sản sống động thúc đẩy hiệu quả doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp gia đình hoạt động hiệu quả đang hướng đến mô hình ra quyết định tập trung. Theo đó, cần thiết lập hiến pháp gia đình và thỏa thuận cổ đông rõ ràng. Tạo nền tảng ổn định cho việc ra quyết định, phân định vai trò và trao quyền cho lãnh đạo thực thi chiến lược nhanh chóng và tự tin.
Để đạt được sự linh hoạt thực sự, HĐQT cần được chuyên nghiệp hóa. Bổ sung ít nhất 2 thành viên độc lập, không thuộc gia đình, có kinh nghiệm đa dạng trong ngành nhằm mang đến những góc nhìn mới mẻ. Điều này giúp thổi luồng tư duy mới, thách thức cách nghĩ truyền thống và cung cấp chuyên môn cần thiết để biến sự thận trọng thành hành động chiến lược được tính toán.
Nghiên cứu Doanh nghiệp gia đình toàn cầu của PwC cho thấy một bài học rõ ràng là những doanh nghiệp gia đình có các đầu tư dài hạn vào công nghệ và tính bền vững thường vượt trội so với các doanh nghiệp gia đình khác, biến những khoản đặt cược dài hạn thành kết quả thực tế trong ngắn hạn. Do đó, tư duy ưu tiên ngắn hạn, bảo thủ có thể là rủi ro chiến lược.
Lợi thế thực sự của vốn dài hạn không nằm ở việc tránh rủi ro, mà ở khả năng chấp nhận những rủi ro chiến lược dài hạn mà đối thủ không thể.
Khi chuyển giao lãnh đạo, bản năng kinh doanh của nhà sáng lập cần được thay thế bằng một khuôn khổ chính thức. Điều này bao gồm việc chuẩn hóa triết lý đầu tư và các quy trình ra quyết định nhằm đảm bảo sự đồng thuận giữa các thế hệ và duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp.
Cần gắn kết các thế hệ trong kỷ nguyên mới
Doanh nghiệp gia đình Việt Nam có “lý do tồn tại” rất rõ ràng. Các mục tiêu dài hạn tập trung sâu sắc vào sự trường tồn của gia đình, tạo nền tảng vững chắc cho tham vọng phát triển.
Tuy nhiên, tỷ lệ xung đột trong các doanh nghiệp gia đình Việt Nam đang ở mức cao (81% so với 48% toàn cầu), phản ánh rõ rệt sự thiếu hụt trong quản trị. Dù xung đột diễn ra thường xuyên, phần lớn vẫn được giải quyết trong nội bộ, thiếu các cơ chế chính thức để đảm bảo tính minh bạch và bền vững.
PWC đánh giá các công cụ quản trị chính thức như thỏa thuận cổ đông (22%) và hiến pháp gia đình của các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa được phát triển đầy đủ. Việc thiếu cấu trúc rõ ràng làm gia tăng rủi ro trong quá trình chuyển giao lãnh đạo.
Sự thiếu hụt trong quản trị cũng cản trở quá trình chuẩn bị cho thế hệ kế nhiệm (NextGen). Những thách thức hàng đầu không chỉ nằm ở việc tìm kiếm nhân tài, mà còn liên quan đến động lực nội tại của gia đình.
Do đó, PWC cho rằng cần Dùng mục tiêu gia đình để tạo tiếng nói chung. Tổ chức những buổi đối thoại chiến lược để thống nhất các ưu tiên, đặc biệt lắng nghe góc nhìn của thế hệ kế nghiệp trên các lĩnh vực mới.
Xem việc đạt được đồng thuận giữa các thế hệ như mục tiêu chiến lược. Dựa trên sự hài hòa hiện có về định hướng kinh doanh để xử lý khác biệt về ưu tiên, biến mâu thuẫn tiềm ẩn thành động lực đổi mới và sức mạnh cạnh tranh.
Hà Lễ
