Từ Việt Nam đến New York: Chủ tịch ACB Trần Hùng Huy nói gì về chiến lược trong một thế giới liên tục thay đổi?
Tháng 9 vừa qua tại New York, trong chương trình Global Strategy Summit 2026, Hội nghị đối thoại chiến lược dành cho các nhà lãnh đạo do McKinsey & Company tổ chức, Chủ tịch ACB Trần Hùng Huy đã chia sẻ những góc nhìn được đúc kết từ kinh nghiệm lãnh đạo và chuyển đổi một ngân hàng niêm yết lớn tại Việt Nam về những câu hỏi đang cùng lúc đặt ra với nhiều doanh nghiệp trên thế giới: làm thế nào để tăng trưởng bền vững trước áp lực ngắn hạn, nhận diện một xu hướng nhưng không chạy theo nó, và chuẩn bị con người cho những thay đổi mà AI đang tạo ra.
Chủ tịch ACB Trần Hùng Huy
|
Nhìn thấy xu hướng không đồng nghĩa phải chạy theo
Là một trong những trung tâm tài chính và kinh doanh lớn của thế giới, New York cũng là nơi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường xuyên gặp gỡ và trao đổi về những chuyển dịch đang định hình môi trường kinh doanh toàn cầu. Trong bối cảnh đó, Global Strategy Summit 2026 của McKinsey & Company quy tụ các CEO và lãnh đạo doanh nghiệp cấp cao đến từ nhiều ngành và thị trường khác nhau để thảo luận về địa chính trị, kinh tế vĩ mô, công nghệ, tăng trưởng, phân bổ nguồn lực và cách các tổ chức điều chỉnh chiến lược khi thị trường thay đổi. Trong phiên đối thoại toàn thể, ông Trần Hùng Huy mang đến những quan sát được đúc kết từ kinh nghiệm điều hành và chuyển đổi ngân hàng ACB trong một thị trường đang thay đổi nhanh như Việt Nam.
Cuộc trao đổi không chỉ xoay quanh câu hỏi “xu hướng tiếp theo là gì”. Thay vào đó là những bài toán thực tế hơn với người làm chiến lược: Khi nào một xu hướng đủ nền tảng để doanh nghiệp bước vào? Làm thế nào để giữ lựa chọn dài hạn trước áp lực kết quả ngắn hạn? Một chiến lược 5 năm nên được thay đổi từ khi nào? Và khi AI đang làm thay đổi cách doanh nghiệp vận hành, năng lực nào của con người sẽ trở nên quan trọng hơn?
Ông cũng nhấn mạnh trong một thế giới liên tục thay đổi, lợi thế không chỉ đến từ việc nhìn thấy xu hướng sớm, mà còn từ khả năng hiểu những nền tảng phía sau xu hướng và xây dựng năng lực trước khi thực sự cần đến.
“We need to separate the trends from the fundamentals. Seeing a trend doesn’t mean you have to follow it.” Tạm dịch “Cần phân biệt đâu là xu hướng, đâu là những nền tảng thực sự. Nhìn thấy một xu hướng không có nghĩa là phải chạy theo nó.” - Ông Huy chia sẻ
Một ví dụ được ông Huy nhắc tới là giai đoạn thị trường trái phiếu doanh nghiệp tại Việt Nam tăng trưởng nhanh. Khi nhiều tổ chức tài chính bắt đầu tham gia và ghi nhận nguồn thu từ thị trường này, áp lực đặt lên những đơn vị chưa bước vào là điều khó tránh khỏi. Với một ngân hàng niêm yết, sức ép đó không chỉ đến từ cạnh tranh, mà còn từ kỳ vọng của thị trường, nhà đầu tư và chính những câu hỏi đặt ra trong quá trình quản trị. ACB khi đó lựa chọn không tham gia mạnh do đánh giá thời điểm và một số điều kiện nền tảng của thị trường chưa phù hợp.
Tuy nhiên, “không tham gia” không có nghĩa là đứng ngoài. Theo chia sẻ của ông Huy, ACB vẫn theo sát thị trường, nghiên cứu mô hình và xây dựng năng lực để hiểu sâu hơn về lĩnh vực này, sẵn sàng khi điều kiện thay đổi.
Thực tế, sau giai đoạn thị trường biến động, cơ quan quản lý cũng từng bước tái cấu trúc và hoàn thiện khung pháp lý theo hướng chặt chẽ, minh bạch hơn, tạo nền tảng cho thị trường phát triển lành mạnh và bền vững hơn. Trong bối cảnh đó, ACB cũng từng bước mở rộng các hoạt động liên quan đến trái phiếu doanh nghiệp.
Câu chuyện vì vậy không đơn thuần nằm ở lựa chọn “tham gia” hay “đứng ngoài”, mà ở khả năng liên tục đánh giá những nền tảng của thị trường, chuẩn bị năng lực và điều chỉnh lựa chọn khi điều kiện thay đổi. Theo ông Huy, đây là một phần không thể tách rời của công việc lãnh đạo: có những thời điểm doanh nghiệp phải đủ linh hoạt để thay đổi rất nhanh, nhưng cũng có những thời điểm cần đủ kỷ luật để không chạy nhanh hơn những nền tảng mà thị trường thực sự có.
Chính từ đây, một luận điểm khác của ông Huy trở nên rõ hơn: “Business does not stand still.”
“Business does not stand still”: Kỷ luật chiến lược, tuy nhiên, không đồng nghĩa với việc giữ nguyên một lựa chọn.
Với ông Huy, chiến lược không phải một tài liệu được xây dựng cho 5 năm rồi chờ đến cuối chu kỳ mới đánh giá lại. Khi chiến lược được chuyển từ hoạch định sang thực thi, các đội ngũ chuyển đổi cần làm việc cùng đơn vị kinh doanh, xây dựng năng lực và từng bước chuyển giao tri thức vào bên trong tổ chức. Thực tế dù đã đặt ra kế hoạch nhưng doanh nghiệp phải liên tục đánh giá thị trường và đo lường trong suốt quá trình, đồng thời bắt đầu đặt câu hỏi cho giai đoạn tiếp theo. Lý do khá đơn giản: những giả định được sử dụng để xây dựng chiến lược hôm nay có thể đã thay đổi trước khi chiến lược đó đi hết vòng đời.
Sự phát triển của tài sản số là một ví dụ được ông Huy đề cập. Những lĩnh vực có thể chưa hiện diện rõ nét tại thời điểm một chiến lược được thiết kế hoàn toàn có khả năng trở thành biến số đáng kể chỉ vài năm sau đó. Bởi vậy, theo cách tiếp cận này, chiến lược là một quá trình liên tục quan sát, thực thi, học hỏi và thiết kế lại.
Định hướng chiến lược hiện nay của ACB
Theo thông tin từ ACB, cách tiếp cận này cũng đang được ACB áp dụng trong chu kỳ chiến lược 2025–2030 với tầm nhìn trở thành tập đoàn tài chính hiệu quả, mang giải pháp cá nhân hóa đến từng khách hàng thông qua trải nghiệm liền mạch trên nền tảng tích hợp, dẫn dắt bởi công nghệ, dữ liệu và trí tuệ nhân tạo.
Sau khi kết thúc chiến lược 5 năm trước với lợi nhuận tăng khoảng ba lần, ACB bước vào giai đoạn mới với ba mục tiêu dài hạn đến năm 2030: ROE trên 20%, CASA trên 30% và tỷ trọng thu thuần phí trên 20%. Đây không chỉ là các mục tiêu về quy mô hay lợi nhuận, mà đi cùng yêu cầu xây dựng những năng lực mới cho ngân hàng trong một môi trường cạnh tranh đang thay đổi.
Theo đó, ACB triển khai hơn 20 sáng kiến nhằm đưa chiến lược từ định hướng xuống thực thi. Một trong những thay đổi được ngân hàng xác định là dịch chuyển từ việc cung cấp các sản phẩm tài chính riêng lẻ sang một hệ sinh thái giải pháp toàn diện hơn, trong đó ngân hàng và các công ty thành viên cùng tham gia đáp ứng nhu cầu quản lý tài chính, đầu tư và vận hành dòng tiền của khách hàng.
Ở từng phân khúc, định hướng này được cụ thể hóa theo những nhu cầu khác nhau. Với khách hàng cá nhân, ACB tập trung phát triển các giải pháp số cho nhóm Khách hàng ưu tiên bao gồm Affluent và Mass Affluent, đồng thời mở rộng các sản phẩm đầu tư và quản lý gia sản cho nhóm khách hàng có thu nhập cao. Với doanh nghiệp nhỏ và vừa SME, ngân hàng hướng tới trở thành đối tác đồng hành trong suốt vòng đời doanh nghiệp, từ thanh toán, tài trợ đến quản lý doanh nghiệp. Với các doanh nghiệp vừa và lớn, ACB cung cấp các giải pháp sát hơn với hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp, dựa trên sự am hiểu về ngành, dòng tiền và chu kỳ kinh doanh, qua đó đồng hành không chỉ trong các nhu cầu giao dịch mà cả trong những quyết định tài chính quan trọng.
Cách tiếp cận này cũng được mở rộng ở cấp độ toàn hệ sinh thái ACB, khi các công ty thành viên ngày càng tham gia sâu hơn vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Từ quý I/2026, hai quỹ ACBC-AGF và ACBC-BGF được đưa ra thị trường, góp phần hoàn thiện hệ sinh thái đầu tư và đáp ứng nhu cầu đầu tư dài hạn của khách hàng. Từ tháng 8/2026, Công ty TNHH Bảo hiểm Phi nhân thọ ACB (ACB Insurance) được Bộ Tài chính cấp phép hoạt động với vốn điều lệ 500 tỷ đồng, bổ sung mảng bảo hiểm phi nhân thọ và sức khỏe vào hệ sinh thái của ACB.
Đây cũng là điểm nối khá trực tiếp với điều ông Huy chia sẻ tại New York: một chiến lược chỉ thực sự chuyển động khi tổ chức bên dưới nó có khả năng chuyển động cùng.
“Unlearn what used to work”: Khi AI không còn chỉ là câu chuyện công nghệ
Ông Huy nhận định công nghệ ngày càng trở nên dễ tiếp cận hơn. Một doanh nghiệp có thể đầu tư vào nền tảng, công cụ hay những mô hình mới. Nhưng phần khó hơn nằm ở khả năng của con người và tổ chức trong việc thay đổi cách mình đang vận hành. Việc đơn thuần đưa một AI agent vào một quy trình cũ không làm toàn bộ hệ thống tự động thay đổi theo. Nếu AI thực sự thay đổi cách công việc được thực hiện, doanh nghiệp cũng cần đặt lại câu hỏi về chính quy trình, vai trò và cách ra quyết định của mình.
Đây là lý do ông Huy nhấn mạnh tới một năng lực tưởng như đi ngược với tinh thần học hỏi: “the ability to unlearn”.
“AI doesn’t just challenge us to learn faster. It challenges us to unlearn what used to work.”tạm dịch “AI không chỉ thách thức chúng ta học nhanh hơn, mà còn buộc chúng ta biết từ bỏ những cách làm từng tạo nên hiệu quả.”
Chủ tịch Trần Hùng Huy cho rằng đôi khi tổ chức phải sẵn sàng “từ bỏ” và đặt lại câu hỏi với những kinh nghiệm, quy trình hay giả định vốn đã trở thành thói quen của tổ chức. Theo ACB, ngân hàng xác định AI là công cụ tăng cường năng lực con người để phục vụ khách hàng tốt hơn. Tuy nhiên, đối với các quyết định trọng yếu, con người vẫn giữ vai trò kiểm tra, phê duyệt và chịu trách nhiệm cuối cùng. Đây là nguyên tắc quan trọng để AI được ứng dụng một cách an toàn, minh bạch, có trách nhiệm và phát triển bền vững.
Thực tế, danh mục ứng dụng AI tại ACB đang được áp dụng toàn diện hình thành theo bốn trụ cột: nâng cao năng suất và lan tỏa tri thức; hỗ trợ tăng trưởng và trải nghiệm khách hàng; vận hành thông minh và tự động hóa; quản trị rủi ro và khai thác dữ liệu:
Từ Việt Nam đến những cuộc đối thoại rộng hơn
New York cũng không phải lần đầu Chủ tịch ACB tham gia những cuộc trao đổi quốc tế về các vấn đề vượt ra ngoài phạm vi riêng của ngành ngân hàng. Tháng 8/2025 tại Incheon, Hàn Quốc, ông Trần Hùng Huy tham gia APEC Public-Private Dialogue trong khuôn khổ SOM3, cùng các nhà hoạch định chính sách, học giả và doanh nghiệp đến từ 21 nền kinh tế thành viên trao đổi về cách xây dựng các hệ thống thích ứng với biến động nhân khẩu học. Theo thông tin từ ACB, đây là lần đầu một ngân hàng Việt Nam được mời tham dự và phát biểu tại diễn đàn đối thoại công – tư này của APEC.
New York, nơi tổ chức Global Strategy Summit 2026 - diễn đàn chiến lược cấp cao do McKinsey & Company tổ chức
|
Khi đó, thay vì chỉ nói về sản phẩm tài chính, ông Huy đặt câu hỏi rộng hơn về cách hệ thống tài chính cần được thiết kế không chỉ cho “chu kỳ kinh tế”, mà còn cho “vòng đời” của mỗi con người. Từ Incheon đến New York, chủ đề của các cuộc đối thoại có thể khác nhau nhưng điểm chung là những trải nghiệm của một doanh nghiệp Việt Nam ngày càng được đặt trong những câu hỏi mà cộng đồng kinh doanh toàn cầu cũng đang tìm lời giải.
Trong một thế giới mà một xu hướng mới có thể xuất hiện nhanh hơn một chu kỳ chiến lược, lợi thế có lẽ không chỉ thuộc về người nhìn thấy thay đổi đầu tiên. Nó còn nằm ở khả năng hiểu điều gì thực sự đang thay đổi, xây dựng năng lực trước khi cần đến, và đủ linh hoạt để thay đổi chính những điều từng giúp mình thành công.
Minh Tài
