Cuộc đua hàng không khắc nghiệt khi thiếu tiềm lực tài chính
Bamboo Airways (BAV) từng thành công trong việc xây dựng hình ảnh dịch vụ chu đáo với giá cả phải chăng, thu hút tệp khách hàng trung thành. Nhưng hãng chưa kịp giải quyết bài toán sinh lời thì chỗ dựa tài chính đã vướng vòng lao lý. Hãng mất đi nguồn lực cho cuộc đua mở rộng thị phần và cạnh tranh với các đối thủ lớn mạnh, giờ đây phải co cụm đội bay về quy mô tối thiểu.
Ảnh: ĐQ.
|
Theo báo cáo của Cục Hàng không Việt Nam, trong tháng 8/2026, Bamboo Airways dẫn đầu toàn ngành về tỷ lệ cất hạ cánh đúng giờ với 86% ở chiều đi và 86.4% chiều đến. Trong khi đó, tỷ lệ đúng giờ của Vietnam Airlines chỉ là 68% ở chiều đi và 66% ở chiều đến; của Vietjet lần lượt là 66.4% và 46.5%; trung bình ngành là 68.4% và 58.8%.
Trái với tỷ lệ đúng giờ cao vượt trội là số chuyến bay cực kỳ ít. Trong tháng 8, Bamboo Airways có 87 lần cất hoặc hạ cánh, còn Vietnam Airlines và Vietjet đều khai thác trên 21 ngàn lần.
Toàn bộ hoạt động bay của Bamboo Airways hiện dồn lên một tàu bay duy nhất là Airbus A321-200 mang số đăng ký VN-A227. Hãng đã dừng bán vé trên hầu hết đường bay nội địa lớn như chặng Hà Nội đi TP. Hồ Chí Minh. Nguồn thu hiện tại phụ thuộc vào các chuyến thuê chuyến quốc tế và một số chặng bay tới Quy Nhơn.
Khách hàng dù yêu thích dịch vụ chu đáo nhưng không còn nhiều cơ hội lựa chọn do đội bay và mạng bay đã thu hẹp. Hoạt động khai thác nhỏ giọt hiện nay tương phản mạnh so với giai đoạn tăng trưởng nóng trước đây, khi đã có lúc hãng vận hành tới 44 tàu bay, bao gồm những chiếc thân rộng hiện đại như Boeing 787 Dreamliner. Tình trạng suy giảm hiện thời cũng đẩy hãng vào các rủi ro kỹ thuật thường trực trong hoạt động hàng ngày.
Rủi ro từ đội bay tối thiểu
Trong an toàn hàng không, máy bay thương mại phải tuân thủ việc kiểm tra kỹ thuật định kỳ nghiêm ngặt theo giờ bay. Với các hãng có đội bay lớn, sự cố của một chiếc được giải quyết bằng việc điều động tàu bay dự bị. Với Bamboo Airways, việc chỉ vận hành một tàu bay khiến hãng không còn biên độ dự phòng. Một trục trặc kỹ thuật nhỏ khiến máy bay phải nằm đất cũng đủ làm đình trệ toàn bộ lịch bay.
Để xử lý việc máy bay phải bảo dưỡng lớn, doanh nghiệp sẽ phải tìm kiếm giải pháp thuê ướt từ đối tác quốc tế. Phương thức thuê trọn gói tàu bay kèm tổ bay và bảo dưỡng đòi hỏi chi phí tiền mặt rất cao. Thủ tục cấp phép khai thác cho máy bay thuê ướt cũng cần thời gian thẩm định từ cơ quan quản lý. Nguồn tài chính eo hẹp khiến phương án này rất khó áp dụng thường xuyên.
Nghị định 208/2026/NĐ-CP có hiệu lực thi hành từ ngày 01/07 năm nay quy định doanh nghiệp phải duy trì tối thiểu 3 tàu bay đối với vận tải hàng không thường lệ; và 1 tàu bay đối với hãng bay không thường lệ. Đa số các hãng đều cố gắng nâng quy mô đội bay lên lớn nhất có thể nhằm cạnh tranh thị phần và đạt tính kinh tế theo quy mô, tức là giảm chi phí cố định trên mỗi ghế bán ra.
Việc Bamboo Airways chỉ vận hành 1 tàu bay tối thiểu đồng nghĩa hãng đáp ứng quy định của pháp luật, nhưng chi phí bình quân trên mỗi ghế tăng lên mức mất cân đối. Cách thức vận hành này không tạo ra sự tích lũy tài chính để mở rộng đội bay trong tương lai.
Khó khăn của Bamboo Airways hiện tại là hệ quả khi mô hình “cộng hưởng dịch vụ” không mang lại giá trị kinh tế như kỳ vọng. Các thách thức bắt nguồn từ những khiếm khuyết trong cấu trúc kinh doanh của hệ sinh thái tập đoàn mẹ.
Giới hạn mô hình hệ sinh thái
Bamboo Airways lựa chọn mô hình hàng không lai (hybrid), kết hợp giữa giá vé cạnh tranh và dịch vụ tiêu chuẩn cao. Giai đoạn khởi đầu năm 2017, Bamboo Airways được định vị là mắt xích hoàn thiện hệ sinh thái du lịch của FLC, là cầu nối đưa khách chi tiêu cao tới các khu nghỉ dưỡng và sân golf.
Ngoài ra, việc mở thêm đường bay ngách tới những nơi có dự án của FLC còn được kỳ vọng sẽ làm tăng sức hấp dẫn của bất động sản tại các địa phương này, vì nhà đầu tư luôn ưu tiên sở hữu đất ở nơi giao thông thuận tiện. Khi đó, mức thâm hụt tài chính của các chuyến bay sẽ được bù đắp bằng lợi nhuận mảng bất động sản và du lịch.
Kỳ vọng cộng hưởng này vấp phải sự lệch pha về chu kỳ dòng tiền giữa hai ngành nghề. Vận tải hàng không đòi hỏi chi trả tiền tươi hàng ngày cho xăng dầu, thuê máy bay và phục vụ mặt đất. Ngược lại, dự án bất động sản nghỉ dưỡng có chu kỳ thu hồi vốn dài và phụ thuộc lớn vào thanh khoản thị trường. Khi địa ốc trầm lắng, nguồn thu dự án không kịp đổ về để tài trợ cho chi phí vận hành đội bay.
Việc mở rộng quy mô lên 30 rồi lên 44 tàu bay làm gia tăng áp lực chi phí cố định. Khi thị trường hàng không ngưng trệ vì dịch bệnh, chi phí thuê máy bay tiếp tục rút cạn nguồn lực doanh nghiệp. Mối liên kết hệ sinh thái biến hãng bay thành gánh nặng làm suy giảm thanh khoản công ty mẹ.
Duy trì chất lượng dịch vụ tốt, giá vé phải chăng, thu hút khách hàng là những mặt tích cực đáng ghi nhận. Việc Bamboo Airways dẫn đầu về tỷ lệ bay đúng giờ không phải là hiện tượng mới xuất hiện vào tháng 8/2026 khi đội bay chỉ còn một chiếc, hãng vẫn luôn duy trì được thành tích này kể từ khi bắt đầu bay thương mại vào tháng 1/2019 tới khi mở rộng đội bay lên hơn 40 chiếc.
Nhưng thành công trong vận hành phải đi đôi với lời giải cho bài toán làm sao có lợi nhuận và dòng tiền dương. Nếu không, hãng bay phải có nguồn tài trợ vốn đủ vững mạnh để bù đắp các khoản thâm hụt trong giai đoạn đầu tư cơ bản ban đầu. Khi biến cố pháp lý xảy ra tại tập đoàn FLC và Chủ tịch Trịnh Văn Quyết, nguồn tiếp vốn bị ngắt quãng, làm lộ ra sự mong manh của một cấu trúc tài chính phụ thuộc vào công ty mẹ.
Mất chỗ dựa tài chính
Việc Chủ tịch Trịnh Văn Quyết và nhiều lãnh đạo của FLC, Bamboo Airways bị khởi tố, tạm giam vào tháng 3/2022 rồi bị kết tội trong các phiên tòa sau đó đã làm sụp đổ chỗ dựa của Bamboo Airways. Hãng hàng không mất nguồn vốn lưu động đúng giai đoạn cần dòng tiền lớn để phục hồi sau dịch, dần dần không đáp ứng được nghĩa vụ tài chính với các tổ chức tín dụng cũng như đối tác cung cấp dịch vụ quốc tế.
Các ngân hàng trong nước lần lượt thu giữ những bất động sản được FLC dùng để bảo đảm cho khoản vay của Bamboo Airways. Các tập đoàn cho thuê tàu bay cũng thu hồi những chiếc Boeing 787 và Airbus khỏi đội bay của hãng cho đến khi chỉ còn một chiếc như hiện nay.
Tháng 9/2024, Bamboo Airways nợ thuế quá hạn tỉnh Bình Định 304 tỷ đồng; tháng 9/2026, hãng nợ thuế quá hạn tỉnh Gia Lai 440 tỷ đồng, khiến lãnh đạo doanh nghiệp bị tạm hoãn xuất cảnh. Tính tới cuối tháng 6/2026, Tổng Công ty Cảng Hàng không Việt Nam (ACV) ghi nhận Bamboo Airways còn khoản nợ xấu gần 2.7 ngàn tỷ đồng, với giá trị dự kiến thu hồi được bằng 0.
Sự thiếu hụt nguồn lực khiến Bamboo phải thu hẹp hoạt động khi chưa kịp đạt tới quy mô cần thiết để tạo nguồn thu phụ trợ biên lợi nhuận cao. Tại các thị trường lớn như Mỹ, các hãng bay nhiều khi chấp nhận lỗ ở mảng vận tải hành khách, đổi lại sẽ kiếm tiền chủ yếu từ bán dặm thưởng cho đối tác ngân hàng. Bamboo Airways chưa giải được bài toán tài chính tự thân trước khi nhà sáng lập kiêm chủ sở hữu vướng vòng lao lý. Sự mất cân đối này phản ánh quy luật tài chính khắc nghiệt trong ngành hàng không.
Chiếc A321NEO đầu tiên của Bamboo Airways. Ảnh: ĐQ.
|
Kỷ luật tài chính ngành hàng không
Sự thăng trầm của Bamboo Airways mang một số nét tương đồng với câu chuyện của Kingfisher Airlines tại Ấn Độ. Hãng bay của tỷ phú Vijay Mallya từng được khách hàng đánh giá cao về dịch vụ 5 sao và khoang thương gia sang trọng. Để cạnh tranh thị phần, hãng liên tục bán vé dưới giá thành, dẫn tới càng bay càng lỗ nặng.
Sai lầm trong thương vụ thâu tóm hãng bay giá rẻ Air Deccan năm 2007 khiến chi phí vận hành và nợ nần tăng vọt. Khi khủng hoảng giá nhiên liệu toàn cầu ập đến, dòng tiền của hãng hoàn toàn cạn kiệt. Trong khi đó, tập đoàn mẹ là United Breweries Group không thể tiếp tục bơm vốn để cứu vãn do các rào cản pháp lý của công ty đại chúng và sự phản đối gay gắt từ các cổ đông chiến lược quốc tế. Không còn nguồn tiếp tế từ công ty mẹ và bị các ngân hàng từ chối tái cơ cấu khoản nợ hơn 1 tỷ USD, Kingfisher Airlines phá sản vào năm 2012.
Bài học từ Tập đoàn HNA và Hainan Airlines tại Trung Quốc cũng cho thấy rủi ro tương tự khi phát triển hệ sinh thái đa ngành. HNA từng dùng đòn bẩy nợ lớn để thâu tóm chuỗi khách sạn quốc tế và bất động sản nhằm tạo cộng hưởng với hãng bay. Khi chính sách tín dụng siết chặt, công ty mẹ vỡ nợ khiến toàn bộ mảng hàng không - du lịch của tập đoàn đình trệ và phải tái cơ cấu. Mô hình tập đoàn đa ngành không thể bảo đảm sự an toàn cho hãng hàng không thành viên.
Hàng không là ngành thâm dụng vốn với biên lợi nhuận ròng thấp, kể cả trong điều kiện thuận lợi. Sự đón nhận của hành khách đối với dịch vụ chu đáo và tỷ lệ bay đúng giờ là những tài sản thương hiệu giá trị. Tuy nhiên, các giá trị này không thể thay thế cho yêu cầu kiểm soát chi phí trên từng ghế và năng lực tạo dòng tiền dương. Một hãng bay phụ thuộc vào trợ cấp công ty mẹ sẽ chịu ảnh hưởng trực tiếp khi tai ương xảy đến với chỗ dựa của mình.
Hành trình của Bamboo Airways khẳng định rằng tăng trưởng quy mô chỉ bền vững khi gắn liền với một nền tảng vốn an toàn và một mô hình kinh doanh tạo ra lợi nhuận. Doanh nghiệp không thể dựa vào hình ảnh thương hiệu để bù đắp khiếm khuyết trong cấu trúc dòng tiền. Việc duy trì một chiếc máy bay là giải pháp tình thế bắt buộc để giữ giấy phép bay, chờ ngày hồi sinh.
Đức Quyền
